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Tarifliche Regelungen zur betrieblichen Weiterbildung im Öffentlichen Dienst: Implementierung, Anwendungspraxis und Wirkungen

1. Problemhintergrund und Relevanz des Themas

Es besteht im wissenschaftlichen wie im politischen Bereich weitgehender Konsens darin, dass lebenslangem Lernen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe wie für die Beschäftigungssicherheit und -fähigkeit der Arbeitnehmer wachsende Bedeutung zukommt und die öffentlichen, betrieblichen wie die individuellen Anstrengungen verstärkt werden müssen. Höchst strittig ist dagegen, ob und wie Weiterbildung reguliert werden soll und ob Tarifverträge ein taugliches Mittel sind, Impulse für die Entwicklung einer zukunftsorientierten betrieblichen Lern- bzw. Weiterbildungskultur zu liefern und bestehende Defizite zu korrigieren. Es gibt grundsätzliche Kritiker, die sich gegen jedwede Form einer tarifvertraglichen Regulierung von Weiterbildung aussprechen. Bis vor einigen Jahren gehörte die Mehrheit der Arbeitgeberverbände auch dazu und teilweise ist das bis heute so. Unterschiedliche Gründe werden dafür ins Feld geführt, die hier nur angetippt werden können.

Bezweifelt wird, dass in der betrieblichen Weiterbildung überhaupt etwas im Argen liegt. Die Betriebe hätten die Zeichen der Zeit längst erkannt und würden – schon ihrer Wettbewerbsfähigkeit wegen – die notwendigen Investitionen in das Humankapital vornehmen und effiziente betriebliche Weiterbildungsstrukturen schaffen. Defizite in relevantem Umfang gäbe es nicht, schon gar keine, die via Tarifvertrag korrigiert werden könnten oder sollten.

Ein zweiter Argumentationsstrang zielt auf Befürchtungen, durch tarifvertragliche Regelungen käme es zu einer Einengung des betrieblichen Handlungsspielraums, einem Verlust an Flexibilität, einer Bürokratisierung der betrieblichen Abläufe und nicht zuletzt einer Fehlallokation von Mitteln, wenn Tarifverträge generalisierte Freistellungsansprüche enthielten.

Ein dritter Einwand setzt an dem Verständnis von Weiterbildung, wie es in den Qualifizierungstarifverträgen angeblich bisher zum Ausdruck komme. Es orientiere sich an den „traditionellen“ Formen formalisierten und organisierten Lernens und nehme die immer wichtiger werdenden Formen des informellen Lernens sowie des Lernens im Prozess der Arbeit nicht in den Blick.

Dagegen gehalten wird, dass die neuere Entwicklungen in der Diskussion um Weiterbildung und Kompetenzentwicklung durchaus ihren Niederschlag in den Qualifizierungstarifverträgen der letzten Generation gefunden hätten, in dem z.B. die Art und Weise des Wissenserwerbs nicht auf bestimmte Formen eingeschränkt sei. Die Relevanz von Erfahrungswissen, arbeitsplatznahem Lernen bzw. Lernen im Prozess der Arbeit sei zudem keine neue Entdeckung und schon gar keine, die gegen formalisiertes Lernen in Stellung gebracht werden dürfe. Vielmehr komme es auf das Zusammenspiel und die Wechselwirkungen von formellen und informellen Lernformen an. Anders als nach wie vor oft behauptet, gäbe es schließlich nachweisbar gravierende Mängel in der betrieblichen Weiterbildung. Die Aufwendungen der Betriebe seinen nicht auf dem nötigen Niveau, ja stagnierten seit Jahren. Die betriebliche Weiterbildungspraxis sei nach wie vor kurzatmig, auf den aktuellen Bedarf ausgerichtet und eine Weiterbildungsstrategie oft nicht erkennbar. Zudem seien die Chancen der Beschäftigten, ihre Weiterbildungsinteressen einzubringen, ungleich verteilt und insgesamt unzureichend. Dies schlage sich in einer Schieflage bei der Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen nieder, die dringend korrigiert werden müsse. Schließlich würden die im Rahmen betrieblicher Maßnahmen erworbenen Kompetenzen nicht hinreichend dokumentiert und zertifiziert und so gebündelt, dass sie überbetrieblich transferierbar und damit marktgängig seien. Tarifverträge, so lässt sich die Position der Befürworter in aller Kürze wohl zusammenfassen, seien ein Weg, dem Lebenslangen Lernen den nötigen Stellenwert im Bewusstsein der betrieblichen Akteure zu verschaffen und Impulse für die Entwicklung einer den Notwendigkeiten und Anforderungen der Zeit entsprechenden Lernkultur in den Betrieben zu geben.

Qualifizierungstarifverträge sind also umstritten – und sie sind bis dato nicht weit verbreitet. Schätzungen, die allerdings den Stand vor Abschluss der Qualifizierungstarifverträge im Öffentlichen Dienst und der Ausweitung der Regelungen in der M+E-Industrie über Baden-Württemberg hinaus wiedergeben, gehen davon aus, dass maximal 1% aller Tarifverträge Regelungen zur Weiterbildung enthalten. Ähnlich bescheiden wird auch der Anteil der Arbeitnehmer angesetzt. Je nach Berechnungsart liegt er zwischen 1% und 3% (Weiß 2005, S. 46). Aber auch andere Regulationsformen sind wenig verbreitet. Alles in allem kommen Rolf Dobischat und Eva Ahlene (2003, S.159) maximal auf 29% aller Unternehmen, bei denen eine mehr oder weniger explizite und verbindliche Grundlage für ihre betriebliche Weiterbildung existiert, wobei hier Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Regelungsabsprachen, einzelvertragliche Abmachungen und informelle Absprachen zusammengerechnet sind. Die betriebliche Weiterbildung ist demnach ein weitgehend unreguliertes Feld.

Die Gewerkschaften haben sich auf den Weg begeben dies zu ändern. Auf nationaler wie auf internationaler Ebene ist die Regulierung von beruflicher und betrieblicher Weiterbildung auf ihre tarifpolitische Agenda gesetzt. Auch die Arbeitgeberverbände haben zwischenzeitlich ihren grundsätzlichen Widerstand gegenüber einer tariflichen Regulierung von Weiterbildung aufgegeben. Unter bestimmten Bedingungen zeigen sie sich zu entsprechenden Abkommen bereit. Diesen Weg einzuschlagen wird den Tarifparteien auch von der jetzigen wie von der vorherigen Bundesregierung empfohlen. Den Tarifparteien wird nahe gelegt, den Notwendigkeiten und Möglichkeiten ihrer Branche entsprechende weiterbildungsfördernde Regelungen zu treffen, die Bundesregierung werde sie darin unterstützen.


2. Gegenstand und Zielsetzungen der Untersuchung

Dieser Linie sind die Tarifparteien einiger Branchen gefolgt, 1995 die Land- und Forstwirtschaft, 1997 die Textil- und Bekleidungsindustrie, 2003 die Chemische Industrie, 2001 bzw. 2006 die Metall- und Elektroindustrie und 2005 bzw. 2006 der Öffentliche Dienst.

Konzeptionell unterscheiden sich die tariflichen Regulierungsansätze in den verschiedenen Branchen. Es gibt welche, bei denen die Ressourcen Zeit und Geld im Zentrum stehen und solche, die sich stärker auf die Prozesse und Strukturen der betrieblichen Bedarfsermittlung und Weiterbildungsplanung beziehen. Einem einheitlichen Modell folgen die tariflichen Regulierungsansätze nicht. Das entspricht den unterschiedlichen wirtschaftlichen, qualifikatorischen Bedingungen der Branchen, der jeweiligen Tradition und Kultur der industriellen Beziehungen, der Regulationsbereitschaft der Arbeitgeber und der Durchsetzungsstärke der Gewerkschaften aber auch dem Experimentierstadium, in dem sich die tarifliche Regulierung von Weiterbildung befindet. Es handelt sich um unabgeschlossene Suchbewegungen.

Für den Öffentlichen Dienst wurden 2005 und 2006 zwei weiterbildungsrelevante Abkommen geschlossen, die Gegenstand des geplanten Projektes sein sollen: die Qualifizierungsbestimmungen des TVöD und die Regelungen zur Arbeits- und Weiterbildungszeit in den Kommunen Niedersachsens.

Im Zentrum der Qualifizierungsbestimmungen des TVöD steht der Anspruch auf ein jährliches Qualifizierungsgespräch, in dessen Rahmen geklärt werden soll, ob und welcher Qualifizierungsbedarf besteht. Beschäftigte sollen verbesserte Chancen haben, ihre Weiterbildungsinteressen in den betrieblichen Planungs- und Entscheidungsprozess einzubringen. Es handelt sich um eine relativ allgemein gehaltene Regelung, die auf die betrieblichen Prozesse und Strukturen abzielt, ohne weitere inhaltliche Vorgaben zu machen. Über den reinen Anspruch auf das Qualifizierungsgespräch hinaus werden keine weiteren normativen Standards vorgegeben. Das Konzept nimmt Anleihen aus dem Tarifvertrag für die M+E-Industrie Baden-Württembergs, ohne allerdings alle seine Komponenten, etwa den Konfliktregelungsmechanismus, den Freistellungsanspruch für persönliche Weiterbildung oder die überbetriebliche und von den Tarifparteien getragene Supporteinrichtung (Agentur Q) zu übernehmen.

Das zweite, für die niedersächsischen Kommunen geltende, die TVöD Bestimmungen jedoch nicht ersetzende sondern ergänzende Abkommen, ist im Gefolge der Tarifauseinandersetzung um die Verlängerung der Arbeitszeit im Öffentlichen Dienst 2006 entstanden. Es sieht (für bestimmten Beschäftigtengruppen) einen Eigenanteil für betriebliche Weiterbildung in Form von Zeit vor. Für Beschäftigte in Kindertagesstätten, in Krankenhäusern und bei den Betriebsdiensten gilt zwar weiterhin die 38,5-Stunden-Woche, dafür müssen jedoch von Kita-Beschäftigten drei, von Beschäftigten in Krankenhäusern zwei und von solchen bei Betriebsdiensten ein Weiterbildungstag eingebracht werden.

Die Relevanz beider Abkommen ergibt sich aus unterschiedlichen Aspekten. Der Tarifvertrag für die niedersächsischen Kommunen zielt auf die Ressource Zeit (und damit mittelbar auch auf Geld) und regelt ein umstrittenes verteilungspolitisches Problem tarifvertraglich erstmalig so, dass auch für betrieblich notwenige Weiterbildung ein Eigenanteil an Zeit eingebracht werden muss. Diese Regelung ist insofern von Bedeutung, weil die Frage der Arbeitszeitverlängerung im öffentlichen Dienst wie in der Privatwirtschaft in den kommenden Jahren voraussichtlich weiter auf der tarifpolitischen Tagesordnung bleiben wird und im Kontext der Kompromissbildung auch ein Eigenanteil der Beschäftigten für Weiterbildung in Form von Zeit mit zur Diskussion stehen könnte. Im Rahmen von „betrieblichen Bündnissen für Arbeit“ wurden entsprechende Regelungen schon mehrfach abgeschlossen, auf sektoraler Ebene haben die Tarifparteien der Kommunen in Niedersachsen hier die Tür aufgestoßen. Durch diese Tür, so ist zu vermuten, werden in absehbarer Zeit noch weitere gehen wollen. Entsprechend hoch ist das Interesse Antworten auf die Frage zu bekommen, welche Effekte solche Regelungen auf die Weiterbildungsmotivation- und das Weiterbildungsverhalten der Beschäftigten haben.

Die Relevanz der Qualifizierungsbestimmungen des TVöD ergibt sich aus mehreren Aspekten. Zum einen handelt es sich um ein Tarifwerk, das eine große Breitenwirkung hat und das, bei nach wie vor vergleichsweise hoher Tariftreue der (noch) verbandgebundenen öffentlichen Arbeitgeber, eine breite Anwendung erwarten lässt. Ein schlichtes Übergehen der Tarifregelungen, wie es in der M+E-Industrie teilweise der Fall war, dürfte im Falle des TVöD eher unwahrscheinlich sein. Zum zweiten wurde mit dem Anspruch der Beschäftigten auf ein jährliches Qualifizierungsgespräch ein starker Akzent auf eine dezentrale, bottom-up-orientierte und partizipative Form der Bedarfsermittlung gelegt, die in einem Spannungsverhältnis zu zentralisierten Planungs- und Steuerungsformen stehen, wie sie in der öffentlichen Verwaltung der Tradition entsprechen. Es muss sich deshalb erst zeigen, ob und wie sich der Bedarfsermittlungs- und Planungsansatz, wie er mit den nunmehr verpflichtend zu führenden Qualifizierungsgesprächen gewählt wurde, mit den ansonsten praktizierten Formen der Organisations- und Personalsteuerung sowie der Personalwicklung verträgt.

Wir gehen davon aus, dass trotz der recht „sanften“ und auf den ersten Blick unspektakulär erscheinenden Regelungen die Herausforderungen an die betrieblichen Akteure beträchtlich sein werden. Die Beschäftigten sind aufgefordert, sich Klarheit über ihre beruflichen Perspektiven und ihre ggf. bestehenden Kompetenzlücken zu machen, ihre Interessen vorzutragen und in den betrieblichen Prozess einzubringen. Die Vorgesetzten müssen in der Führung von Qualifizierungsgesprächen geschult, bestehende Kompetenzlücken von ihnen benannt und Vorschläge präsentiert werden, wie diese zu füllen sind. Um die Perspektiven der Beschäftigten mit denen der Organisation abgleichen und so weit möglich in Einklang bringen zu können, muss den Vorgesetzten (aber auch den Beschäftigten) die voraussichtliche Entwicklung des Arbeitsbereichs und der Organisation insgesamt bekannt sein. Von den zuständigen Stellen müssen Verfahren der Bedarfsermittlung, sofern noch nicht vorhanden, entwickelt ggf. vorhandene optimiert werden. Kommunikations- und Entscheidungswege innerhalb der Gesamtorganisation müssen zeitlich wie sachlich mit den Qualifizierungsgesprächen und deren Ergebnissen abgestimmt werden, der individuelle Bedarf muss mit dem betrieblichen abgeglichen, Prioritäten festgelegt, Maßnahmen geplant, realisiert und evaluiert werden. Es gilt, soweit noch nicht vorhanden, ein die verschiedenen Etappen umfassendes System der betrieblichen Bedarfermittlung und Weiterbildungsplanung zu entwickeln und zu implementieren, bei dem verschiedene betrieblichen Akteure mit unterschiedlichen Interessen und Zwängen kooperativ zusammenwirken müssen.

Ob der Impuls, den die Tarifparteien mit dem Anspruch auf ein Qualifizierungsgespräch gesetzt haben, tatsächlich von den betrieblichen Akteure aufgenommen wird und die intendierten Wirkungen einer Aktivierung der Beschäftigten, der Verbesserung ihrer Artikulationschancen wie der Systematisierung und Versteigung der betrieblichen Weiterbildung eintreten, ist offen. Aus der Untersuchung der Wirkungen des Qualifizierungstarifvertrags für die baden-württembergische M+E-Industrie ist bekannt, dass dem so sein kann, aber nicht durchweg sein muss. Es hängt in hohem Maße von den betrieblichen Kontextbedingungen ab, ob und welche Wirkungen tarifliche Weiterbildungsregelungen wie des TVöD haben (Bahnmüller et al. 1993; Bahnmüller/Fischbach 2006). Aufgrund der unterschiedlichen Entstehungsgeschichte der Tarifverträge wie der ebenso unterschiedlichen branchenbezogenen und betrieblichen Konstellationen wäre eine Übertragung der in der M+E-Industrie Baden-Württembergs gemachten Erfahrungen auf die Verwaltungen und Betriebe des Öffentlichen Dienstes vorschnell. Die Effekte tariflicher Regelungen, die, wie im Falle des TVöD, kaum materielle Mindestnormen, sondern lediglich prozedurale Vorgaben enthalten, sind schwer vorhersehbar. Sollen fundierte Aussagen darüber getroffen werden, ob Qualifizierungsgespräche, die als Türöffner für tarifliche Weiterbildungsregelungen zu fungieren scheinen, die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen, müssen die Ausgangsbedingungen in den Betrieben und Verwaltungen erfasst, die Implementierungsschritte beschrieben, die Effekte der tariflichen Regelungen analysiert und eine Bewertung durch die Betriebsparteien und Beschäftigten branchenbezogen eingeholt werden. Dies soll im Rahmen des vorgesehenen Forschungsprojektes geschehen, dessen Erkenntnis leitendes Interesse es ist, bezogen auf den Öffentlichen Dienst und vergleichend zur M+E-Industrie zu klären, was förderliche und was hindernde Bedingungen für die betriebliche Wirksamkeit von Qualifizierungstarifverträgen bzw. tariflichen Regelungen zur Weiterbildung sind.


3. Fragestellungen, Anlage und Arbeitsprogramm

3.1 Fragestellungen

Das Projekt soll sich mit der betrieblichen Umsetzung bzw. Ausgestaltung der beiden Tarifverträge befassen, die dabei fördernden und behindernden Faktoren identifizieren sowie die Wirkungen hinsichtlich der Entwicklung der betrieblichen Lernkultur, der Lernstrukturen und – prozesse und der Lernmotivation der Beschäftigten ermitteln. An betriebsbezogenen Kontextbedingungen wird folgenden besondere Bedeutung zugeschrieben:
  • Der Historie, Praxis und Perspektiven der Organisations- und Personalentwicklung in den Betrieben/Verwaltungen,

  • der vorgängigen Lernkultur und -tradition,

  • der Problemsensibilität, Professionalität und dem Selbstverständnis des Personalmanagements einerseits, des Betriebs-/Personalrats andererseits, sowie deren Kooperationsbeziehungen, und nicht zuletzt

  • der Führungskultur und Führungspraxis der Linienvorgesetzten.

Bezogen auf die Implementierung, Anwendung und Bilanzierung sollen folgende Fragen bearbeitet werden:

Implementierungs- und Anwendungsphase
  • Welche strategischen und operationalen Ziele hat die Verwaltung/der Betrieb und welchen Stellenwert hat dabei die Kompetenzentwicklung der Beschäftigten?

  • Wie ist die Ausgangslage in den Betrieben/Verwaltung hinsichtlich der betrieblichen Weiterbildung (Quantität, Quantität der Weiterbildungsaktivitäten, Planungsprozess, Defizitbereiche, Finanzierung etc.)?

  • Welche Instrumente werden neben Qualifizierungsgesprächen zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs eingesetzt? Welche Rolle wird Qualifizierungsgesprächen zugewiesen?

  • Wie kompatibel sind die Qualifizierungsgespräche mit anderen personalpolitischen und betrieblichen Planungs- und Steuerungsinstrumenten?

  • Welche Rolle spielen die Qualifizierungsbestimmungen in der betrieblichen Verhandlungsarena?

  • Welche Erwartungen bestehen bei den betrieblichen und tariflichen Akteuren hinsichtlich der beiden Tarifverträge?

  • Wie sieht die Umsetzungskonzeption des Personalmanagements und wie des Betriebs-/Personalrats aus?

  • Wie ist die Haltung der Vorgesetzten zur Weiterbildung ihrer Untergeben? Welche Fördermöglichkeiten und welche Entscheidungskompetenzen haben sie? Wie werden sie auf die Führung der Qualifizierungsgespräche vorbereitet?

  • Welche externen Hilfestellungen bereitgestellt bzw. in Anspruch genommen?

  • Welche Probleme ergeben sich im Umgang mit den tariflichen Regelungen? Welche Erfahrungen werden mit den Qualifizierungsgesprächen gemacht?

  • Welche Art ist der festgestellte Weiterbildungsbedarf? Welche Formen des Lernens bzw. Kompetenzerwerbs werden offeriert?

  • Gibt es Diskrepanzen zwischen festgestelltem Bedarf und Realisierungschancen? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

Wirkungen
  • Wie haben sich die Qualität und die Quantität der betrieblichen Weiterbildung entwickelt und welchen Anteil daran wird dem Tarifvertrag zugesprochen?

  • Welche Effekte zeigen sich hinsichtlich der "Problemgruppen" der Weiterbildung?

  • Wie hat sich die Weiterbildungsmotivation/das Weiterbildungsklima entwickelt?

  • Welche Formen der Weiterbildung werden durch die Praxis der Auslegung und Handhabung der Tarifregelungen eher begünstigt, welche eher behindert?

  • Wie entwickeln sich Beziehungen zwischen Personalmanagement und betrieblicher Interessenvertretung auf dem Feld der betrieblichen Weiterbildung?

  • Wie sieht die Gesamtbewertung der tariflichen Regelungen durch die betrieblichen Akteure und die Tarifparteien aus?

3.2. Anlage und methodisches Vorgehen

Das Projekt ist im Kern als klassisch evaluatorisches Begleitforschungsprojekt konzipiert, wobei über diesen Kern hinaus eine Serie von Workshops durchgeführt werden soll, die dem zwischenbetrieblichen Erfahrungsaustausch von Betriebs-/Personalräten einerseits, Personalmanagern andererseits bei der Umsetzung/Ausgestaltung der Tarifregelungen ebenso dienen sollen wie der zusätzlichen empirischen Datengewinnung und dem Feedback von Zwischenergebnissen der Begleitforschung.

Das Projekt soll drei empirische Standbeine haben: Betriebsfallstudien, eine schriftliche standardisierte Parallelbefragung von Betriebs-/Personalräten sowie die erwähnten Workshops für Betriebs-/Personalräte und Personalmanager.

(1) Betriebliche Fallstudien

Im Zentrum der ersten Phase der Untersuchungen sollen Fallstudien in 12 Betriebe/Verwaltungen stehen. Bei 6 der 12 Betriebe/Verwaltungen soll es sich um kommunale Einrichtungen handeln, wobei wiederum mindestens drei davon Kommunen oder kommunale Einrichtungen in Niedersachsen sein sollen. Vertreten sein sollen Verwaltungen des Bundes, der Länder und, wie bereits erwähnt, der Kommunen.

Im Rahmen der Fallstudien sind vorgesehen: leitfadengestützte Experteninterviews mit den Leitungen der Betriebe/Verwaltungen, dem Personalmanagement und dem Betriebs-/Personalrat, Gruppengespräche mit Linienvorgesetzten und mit Beschäftigten sowie gegen Ende der Laufzeit des Projektes eine standardisierte schriftliche Beschäftigtenbefragung. Letztere soll Aufschluss darüber geben, wie die Beschäftigten die Weiterbildungspraxis in der Verwaltung/dem Betrieb und die Tarifregelungen bewerten. Die Experten- und Gruppengespräche sollen zu Beginn und am Ende der betrieblichen Feldphase durchgeführt werden. Sie sollen der Erfassung des Ist-Standes der betrieblichen Weiterbildung ebenso dienen wie der Umsetzungskonzeption und der Bilanzierung am Ende der der Projektlaufzeit.

(2) Standardisierte Parallelbefragung der Personalleiter und Betriebs-/ Personalräte

Über die Fallstudien hinaus soll im letzten Abschnitt des Projektes eine schriftliche standardisierte Parallelbefragung der Personalleiter und der Betriebs-/Personalräte eines repräsentativen Samples von Bundes-, Landes und Kommunalverwaltungen durchgeführt werden. Sie soll dazu dienen, die verschiedenen Formen der betrieblichen Umsetzung der Tarifregelungen zu erfassen, die Wirkungen der Tarifregelungen zu identifizieren und Bewertungen in der Breite einzuholen. Die Befragung soll sich an den in der M+E-Industrie durchgeführten Befragungen zum selben Thema orientieren, so dass ein empirisch fundierter Quervergleich möglich ist.

(3) Workshops, Feedback und Netzwerkbildung

Durchgeführt werden soll zudem eine Serie von jeweils 5 bis 6 professionell moderierten Workshops für Betriebs-/Personalräte und Personalmanager. Sie sollen dem strukturierten Erfahrungsaustausch, dem Aufbau themenbezogener, zeitlich begrenzter, aber stabiler zwischenbetrieblicher Kooperationen, der zusätzlichen Gewinnung von empirischem Material zur Analyse und Bewertung der betrieblichen Umsetzungs- und Anwendungsprozesse sowie der Präsentation von Zwischenergebnissen des Begleitforschungsprojektes dienen. An den Workshops sollen Vertreter der Fallbetriebe sowie ein begrenzter Kreis weiterer Betriebe teilnehmen (maximal 20). Der Teilnehmerkreis soll stabil sein, d.h. die teilnehmenden Betriebe sollen für die gesamte Laufzeit der Workshops (2 ½ Jahre) ihre Mitarbeit zusichern. Die Workshops sollen in hohem Maße partizipationsorientiert konzipiert und durchgeführt werden. Es soll den Teilnehmern überlassen bleiben, in welchen Abständen, mit welchen inhaltlichen Schwerpunkten und auch ob gemeinsame Workshops von Betriebs-/Personalräten und Personalmanagern durchgeführt werden sollen. Der Logik eines Feldversuchs folgend soll die These überprüft werden, dass es Formen nicht-hierarchischer Koordinierung von statushomogenen Gruppen (hier Betriebsräte bzw. Personalmanager) effektivere Ergebnisse zeitigt als „klassische“ Formen organistionaler Politik- und Diskurssteuerung. Als Kooperationspartner für die Konzipierung und Durchführung der Workshops ist das IMU-Institut in Stuttgart vorgesehen, das über einschlägige Erfahrungen bei der Konzipierung, Durchführung und Dokumentation entsprechender Workshops verfügt (Richter/Salm 2007; IG Metall BaWü 2005).


Quelle: Projektskizze zur Umsetzung der Regelungen des § 5 TVöD (betriebliche Weiterbildung) im öffentlichen Dienst; Dr. Reinhard Bahnmüller, Forschungsinstitut für Arbeit, Technik und Kultur an der Universität Tübingen (F.A.T.K.)


Schlagworte zu diesem Beitrag: Betriebliche Weiterbildung, Hochschulen
Dieser Beitrag wurde zuletzt aktualisiert am 14.04.2009

Quelle: www.netzwerk-weiterbildung.info
Druckdatum: 19.06.2019